BLOG - Jak zwiększyć uczestnictwo w sztuce? - Impact Audience

Dlaczego wskaźniki frekwencji w wydarzeniach artystycznych w Anglii nie zmieniają się od prawie dwudziestu lat, pomimo działania wielu zmiennych?

Przyciąganie i angażowanie publiczności to priorytety większości organizacji artystycznych i prawdopodobnie wszyscy zgodzimy się, że plany rozwoju publiczności wymagają strategicznego podejścia integrującego działania w różnych horyzontach czasowych. Teoretycznie organizacje artystyczne powinny stale monitorować czynniki, które mogą mieć wpływ na frekwencję. Zbyt często jednak zapominają, że ​​ludzie uczestniczą w działaniach artystycznych nie tylko w tej konkretnej instytucji, ale także innych. Publikacje dotyczące rozwoju publiczności i polityk kulturalnych skupiają się głównie na działaniach poszczególnych organizacji oraz cechach i zachowaniach, np. konsumenckich, odbiorców sztuki. Zewnętrzne konteksty uczestnictwa w kulturze, a szczególnie wielość oferty oraz możliwości odbiorców do angażowania się we wszystko co dostępne, są zazwyczaj pomijane.

Dlaczego zapominamy, że działania na rzecz rozwoju publiczności różnych organizacji artystycznych często się pokrywają, czyli, że są skierowane do tej samej publiczności?

Konsekwencje podejść konkurencyjnych

O uwagę, czas i pieniądze widzów walczy wiele podmiotów. Niedobór zasobów finansowych nasila konkurencję między organizacjami artystycznymi i stwarza presję rynkową, która napędza ciągłe poszukiwanie nowych sposobów wyróżnienia się i przyciągnięcia publiczności.

Wielość propozycji artystycznych powiększa pulę opcji wyboru dla potencjalnych odbiorców i niektórzy z nich mogą to docenić. Jednak inni mogą czuć się przytłoczeni różnorodnością propozycji, dlatego najłatwiejszym dla nich wyborem może być niedokonywanie wyboru.

Podczas gdy zdrowa konkurencja może pobudzać kreatywność w organizacji i stymulować jakość działań, nadmierna stawia nacisk na zasoby. Organizacje o większych budżetach mają się dobrze, podczas gdy inne – zwykle mniejsze – są marginalizowane i zmuszone do ograniczania swoich wysiłków na rzecz budowania publiczności. Otoczenie hiperkonkurencyjne, gdy wiele organizacji prowadzi w przeważającej mierze zachowania konkurencyjne, może prowadzić do fragmentacji sektora. Każda organizacja koncentruje się na własnym sukcesie, a nie na wspólnych wysiłkach na rzecz zwiększenia zainteresowania sztuką, które w konsekwencji mogłoby powiększyć rynek, czyli liczbę publiczności i częstotliwość jej uczestnictwa w kulturze.

Podejście empatycznie skoncentrowane na odbiorcy?

Postulowane przez wielu specjalistów od audience development utrzymywanie długotrwałych relacji z widzami stanowi wyzwanie dla organizacji, ponieważ statystyki pokazują, że publiczność preferuje różnorodność doświadczeń, a nie lojalność w stosunku do jednej instytucji. Warto więc dokonać weryfikacji kilku głęboko zakorzenionych założeń podejścia skoncentrowanego na odbiorcach.

Jako pierwsze powinniśmy zweryfikować założenia modeli segmentujących publiczność, które uznają, że zachowania związane ze sztuką wynikają z trwałych cech osoby. Trwałość postaw i cech są od lat kwestionowane przez psychologów. Statystyki uczestnictwa również sugerują model mieszany – wiele osób ceni różnorodność. Widzowie czasem poszukują nowości, innym razem głębokiego (ale statycznego) zaangażowania, a jeszcze innym – aktywnej interakcji. Czasami ludzie chcą różnych rzeczy jednocześnie, a czasami nie wiedzą, czego chcą, dopóki tego nie dostaną.

Zatem odróżnienie uczestników wydarzeń artystycznych od tzw. „nie- uczestników” nie jest proste. Przejście od braku uczestnictwa lub odmowy uczestnictwa do częstego uczestnictwa w kulturze nie powinno być postrzegane jako droga jednokierunkowa. Osoba, która w danej instytucji jest po raz pierwszy, może być częstym widzem gdzie indziej lub mieć bardziej nomadyczny styl zaangażowania, czyli woli różnorodność od lojalności.

Potrzeby odbiorców mogą ewoluować, ponieważ preferencje i oczekiwania poszczególnych osób są dynamiczne i mogą zmieniać się nie tylko w zależności od okoliczności, ale i w czasie. To, co początkowo przyciągnęło daną osobę do organizacji artystycznej lub projektu, może się zmienić w miarę rozwoju zainteresowań i zmian priorytetów.

Jak zapewnić równowagę w rozwoju publiczności?

Unikalność projektu i współtworzenie to modne hasła w rozwoju publiczności. Ale…

Podkreślanie nowości i wyjątkowości oferty może przynieść szybkie rezultaty, ale do czasu. Ich nadużywanie, jeśli odbiorcy uznają je jako zwykłą taktykę marketingową, może prowadzić do wzrostu sceptycyzmu i odporności na kolejne zapewnienia o unikalności, podważyć wiarygodność i zaufanie do organizacji.

Z drugiej strony nacisk na aktywne uczestnictwo i współtworzenie mogą w sposób niezamierzony wykluczyć ludzi, którzy unikają społecznych interakcji, nie znają się na sztuce lub nie mają wiary w swoją zdolność do angażowania się w doświadczenia ko-kreacji. Co więcej, nacisk na aktywne uczestnictwo i współtworzenie oraz projekty docierające do tzw. nie-publiczności, wymagają od organizacji znacznej wiedzy specjalistycznej oraz inwestycji czasu i pieniędzy. W dłuższej perspektywie takie inicjatywy może być trudno utrzymać. Jeśli wiele lokalnych organizacji artystycznych nastawia się na współtworzenie z publicznością, zasoby organizacyjne mogą zostać rozproszone, a publiczność będzie się składać z tych, którzy i tak są aktywni.

Obie strony, organizacje i odbiorcy kultury, mogą zyskać na zrównoważonym programowo i komunikacyjnie podejściu do rozwoju publiczności.

Wartość współpracy w rozwoju publiczności

Powinniśmy ograniczyć praktykę pracy w organizacyjnych i departamentalnych silosach. Współpraca i koordynacja między organizacjami, które przyjmują perspektywę wieloaspektową, a także uznają lokalny kontekst artystyczny i społeczny, może pomóc zoptymalizować zasoby, zminimalizować powielanie wysiłków oraz skuteczniej wspierać i kultywować zaangażowanie ludzi w sztukę.

Zintegrowany lokalny program artystyczny, wspólne rzecznictwo, wymiana wiedzy, sprzężenie projektów, strategiczne programowanie i wzajemna promocja mogą stworzyć synergię, która wzmocni praktyki budowania publiczności. Takie działania mają szansę trafić do odbiorców w różnych okolicznościach życiowych i gdy ich preferencje się zmieniają.

W rezultacie bardziej skuteczne mogą być strategie rozwoju publiczności oparte na współpracy, a nie na działalności indywidualnych organizacji. Warto sprawdzić, czy działania i polityki integrujące planowanie krótko-, średnio- i długoterminowe oraz stymulujące współpracę między lokalnymi organizacjami artystycznymi mogą prowadzić do bardziej zróżnicowanej i zwiększającej się puli widzów i pozytywnych zmian w statystykach uczestnictwa w kulturze.